以下文章來(lái)源于管理的常識 ，作者郭為

過(guò)去，邊界一直是企業(yè)制勝的因素。

在傳統的經(jīng)濟學(xué)理論中，人們普遍認為，企業(yè)的運營(yíng)是有邊界的。因為構成企業(yè)的基本生產(chǎn)資料主要是土地、勞動(dòng)以及資本等可以看得見(jiàn)的事物，所以根據企業(yè)邊界理論，當企業(yè)的生產(chǎn)規模達到一定程度的時(shí)候，企業(yè)的邊界就形成了。

我們不能否認傳統經(jīng)濟理論對企業(yè)邊界的深刻認識，但我們也必須認識到，這一理論是建立在工業(yè)時(shí)代背景之下的產(chǎn)物。

但在人類(lèi)社會(huì )實(shí)現了從工業(yè)時(shí)代到數字時(shí)代的躍遷后，這一邊界理論是否依然適應新的時(shí)代特色要求呢？

答案當然是否定的。因為在數字時(shí)代，傳統經(jīng)濟學(xué)家所認為的企業(yè)邊界理論已經(jīng)失去了其生存的土壤。

在企業(yè)外部，通過(guò)產(chǎn)業(yè)數聯(lián)，產(chǎn)業(yè)鏈的數據被打通，上下游企業(yè)間的邊界變得越來(lái)越模糊。

在企業(yè)內部，通過(guò)決策數智化，可以構建知識圖譜實(shí)現智能決策，因此，員工人數、營(yíng)收規模不再成為企業(yè)邊界的標準。

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未來(lái)的企業(yè)

靠無(wú)邊界制勝

無(wú)邊界運營(yíng)的理念并不是一個(gè)新概念，它最早是由美國通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇提出的。

杰克·韋爾奇被譽(yù)為20世紀最成功的企業(yè)家，他于1981年執掌通用電氣，只用了短短20年的時(shí)間，就使這個(gè)原本結構臃腫、管理層級復雜的商業(yè)帝國的年收入從250億美元提高到1000多億美元，凈利潤從15億美元提高到93億美元，市值增長(cháng)了30倍，排名從世界第10位提升到第2位。

韋爾奇的成功，很大程度上得益于無(wú)邊界運營(yíng)理念。

韋爾奇認為，企業(yè)的無(wú)邊界運營(yíng)就是將企業(yè)的管理思想和科技創(chuàng )新放入一個(gè)“無(wú)邊界”的環(huán)境，跳出經(jīng)營(yíng)思維的限制，從全球角度來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓和資源配置，以招攬更多的人才并實(shí)現品牌的創(chuàng )新，從而使企業(yè)的發(fā)展空間更為廣闊。

在工業(yè)時(shí)代，傳統企業(yè)憑借嚴格的邊界在競爭中脫穎而出，但未來(lái)的企業(yè)則要靠無(wú)邊界制勝。

為什么？我們身處數字時(shí)代，就要運用新認知、新思維來(lái)看待、分析以及解決所面臨的問(wèn)題。

首先，我們應當看到，消費者的需求是企業(yè)運營(yíng)一直關(guān)注和追求的目標。因為如今是一個(gè)以消費者為中心的時(shí)代，消費者完全掌握了市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權，這就要求企業(yè)轉變經(jīng)營(yíng)思維，以適應這一變動(dòng)的實(shí)際需求。

其次，我們要認識到數字時(shí)代的主要特征之一就是資產(chǎn)數字化。這使得企業(yè)與消費者之間的距離被無(wú)限拉近，這樣一來(lái)，就需要企業(yè)打破原有的邊界，將消費者的參與體驗引導到產(chǎn)品的設計、研發(fā)以及整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程之中。

比如小米手機的巨大成功，就是生產(chǎn)企業(yè)和消費者緊密互動(dòng)的結果。企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，收集消費者對手機設計以及研發(fā)方面的諸多建議，從而實(shí)現在功能配置上更加符合消費者的心理需求。

顯然，讓消費者積極參與，打破企業(yè)邊界，是促使小米手機成功的一大法寶。

最后，隨著(zhù)數字經(jīng)濟的推進(jìn)，企業(yè)之間的競爭將會(huì )越來(lái)越激烈，企業(yè)要想獲得持續發(fā)展，必須保持不斷創(chuàng )新。而傳統行業(yè)的競爭格局基本固定，市場(chǎng)基本飽和，企業(yè)要想獲得更大的發(fā)展空間，就必須跨出現有邊界進(jìn)行創(chuàng )新。

這種創(chuàng )新不可以故步自封，更不能淺嘗輒止。

當我們理解了這三點(diǎn)，就會(huì )發(fā)現，未來(lái)企業(yè)發(fā)展運營(yíng)的方向就是邊界越來(lái)越模糊，無(wú)邊界、扁平化是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的重要特征。

從深層次上理解，將來(lái)企業(yè)的運營(yíng)不僅要組織企業(yè)內部的資源，還要組織企業(yè)外部的資源，激活互聯(lián)網(wǎng)所能連接的每一個(gè)有用組織為我所用，徹底將企業(yè)邊界打破。

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無(wú)邊界“無(wú)”在哪？

今天，面對數字經(jīng)濟的浪潮，借鑒國際管理先進(jìn)經(jīng)驗，使企業(yè)實(shí)現無(wú)邊界化已經(jīng)成為中國企業(yè)立足市場(chǎng)、提高核心競爭力的必然選擇。

企業(yè)無(wú)邊界體現在哪里？體現在資源無(wú)邊界、行業(yè)無(wú)邊界、產(chǎn)品無(wú)邊界、客戶(hù)無(wú)邊界、組織無(wú)邊界上，如圖所示。

1　資源無(wú)邊界

《維基經(jīng)濟學(xué)》一書(shū)指出，失敗者創(chuàng )建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng )建的則是一個(gè)公共的場(chǎng)所。

張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)，打開(kāi)企業(yè)的邊界，企業(yè)會(huì )成為一個(gè)無(wú)邊界的聚散資源的平臺，最終目標是滿(mǎn)足用戶(hù)全流程的體驗。

正是因為有著(zhù)這樣的認識，海爾提出了“企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導、供應鏈無(wú)尺度”的理念，以企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化來(lái)體現“三無(wú)”，率先在全球創(chuàng )立物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，成為唯一入選首批“燈塔工廠(chǎng)”的中國企業(yè)，創(chuàng )立了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“人單合一”管理模式，為企業(yè)管理提供了一個(gè)值得借鑒的經(jīng)典案例。

要想使資源無(wú)邊界，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者需要轉變思維，以平臺思維、生態(tài)思維、共贏(yíng)思維來(lái)管理企業(yè)，把連接資源、集聚資源、整合資源的能力當作企業(yè)的核心能力來(lái)打造，把“打造平臺、利用平臺、借助平臺”和“營(yíng)造生態(tài)、融入生態(tài)、生態(tài)發(fā)展”作為重要的發(fā)展路徑，努力打造無(wú)邊界、無(wú)盡頭的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

2　行業(yè)無(wú)邊界

小米創(chuàng )始人雷軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一個(gè)只做手機的小米，是不會(huì )有真正的未來(lái)的，它的效應很快會(huì )受到阻抑。

于是，雷軍打破了行業(yè)邊界，帶領(lǐng)小米向其他行業(yè)拓展。盤(pán)點(diǎn)小米的商業(yè)版圖，你會(huì )發(fā)現，除了手機之外，小米的商業(yè)觸角延伸到了家電行業(yè)、飲料行業(yè)、服裝行業(yè)等多個(gè)行業(yè)。

企業(yè)無(wú)邊界會(huì )促使企業(yè)打破傳統意義上的行業(yè)邊界與界限，跨入新的領(lǐng)域，將原本屬于不同行業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行融合與重構，從而為企業(yè)帶來(lái)新的增長(cháng)點(diǎn)。

3　產(chǎn)品無(wú)邊界

歌德曾說(shuō)，每一種思想最初總是作為一個(gè)陌生的來(lái)客出現的，而當它一旦被認識了之后，就可能成為改變社會(huì )的滾滾潮流。產(chǎn)品創(chuàng )新也是如此。如通過(guò)消費體驗共享，進(jìn)行無(wú)邊界創(chuàng )新，不少企業(yè)都做出了示范。

華為最初主要只有兩項業(yè)務(wù)，通信運營(yíng)商管道和企業(yè)網(wǎng)，后來(lái)它將智能手機納入產(chǎn)品體系，從而進(jìn)入了新的賽道。

當產(chǎn)品的邊界被一再打破，企業(yè)的跨界發(fā)展、平臺式發(fā)展就會(huì )成為一種常態(tài)，而企業(yè)產(chǎn)品邊界的突破又使得企業(yè)發(fā)展的邊界越來(lái)越趨于模糊。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須清楚地認識到這一點(diǎn)，不要把自己束縛在固有的思維中，更不要把企業(yè)的成熟產(chǎn)品當作不可逾越的邊界，而要打開(kāi)視野，不斷創(chuàng )新，堅持客戶(hù)為王、價(jià)值至上，以客戶(hù)的多變需求為中心積極整合多方資源、凝聚內外部力量，大膽地推進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新，不斷推出對客戶(hù)有價(jià)值的新產(chǎn)品、新服務(wù)，不斷引領(lǐng)企業(yè)開(kāi)拓新藍海。

4　客戶(hù)無(wú)邊界

過(guò)去，企業(yè)總是習慣于尋找“目標客戶(hù)”，這在無(wú)形之中就為企業(yè)的客戶(hù)群體劃定了界限。而無(wú)邊界企業(yè)沒(méi)有固定的客戶(hù)選擇標準，需要盡可能爭取未被滿(mǎn)足需求的潛在客戶(hù)和平時(shí)沒(méi)有在視野中的客戶(hù)，并在消費導向上引導、教育并培養他們；同時(shí)關(guān)注客戶(hù)對需求的不同或變化，擴大尋找客戶(hù)的范圍。

更重要的是，企業(yè)要減少或放棄與對手在紅海市場(chǎng)的血腥競爭，在傳統非客戶(hù)身上做文章，延伸或開(kāi)辟新需求，尋找新客戶(hù)。只要跳出現有客戶(hù)，把原來(lái)的非客戶(hù)轉化為客戶(hù)，企業(yè)就會(huì )海闊天空。

5　組織無(wú)邊界

工業(yè)時(shí)代，企業(yè)的組織架構是建立在部門(mén)分工的基礎上的，因此形成了金字塔式的組織體系。

而在數字時(shí)代，全流程滿(mǎn)足客戶(hù)需求和提升客戶(hù)體驗成為企業(yè)管理的最終目標，傳統的組織體系已經(jīng)不適應這種形勢，因為它無(wú)法及時(shí)、準確地把握客戶(hù)需求的變化。

同時(shí)，數字化轉型后的企業(yè)將成為一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)系統，嚴格意義上的內外界限也變得越來(lái)越模糊。

這也要求企業(yè)顛覆傳統的組織架構和管理流程，進(jìn)行無(wú)邊界管理，只有這樣，才能實(shí)現資源配置最優(yōu)化、價(jià)值創(chuàng )造最大化。

值得注意的是，雖然組織無(wú)邊界使經(jīng)營(yíng)理念、數據以及其他各種資源能自由地在企業(yè)內外穿行，但這并不意味著(zhù)完全開(kāi)放邊界或不存在邊界，否則，企業(yè)將成為“無(wú)組織”狀態(tài)。

關(guān)于作者：郭為，神州控股董事局主席、神州信息董事長(cháng)、神州數碼集團董事長(cháng)兼總裁。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發(fā)，摘編自《數字化的力量》，機械工業(yè)出版社出版。轉載請與我們聯(lián)系取得授權。

6月20日 20:00

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